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[최정욱칼럼] 전문서비스 조직 경영에 관한 몇 가지 생각

 

(조세금융신문=최정욱 공인회계사/북한학박사·경영학박사) 로펌, 회계법인, 세무법인 등과 같은 전문서비스 조직(professional service firm)은 구성원의 전문성을 기반으로 비즈니스를 하고 파트너십(partnership) 형태를 취하는 경우가 많다. 따라서 조직운영에 있어서 일반적인 기업과는 다른 고려 사항들이 있다.

 

두 개의 시장과 비즈니스 환경의 변화

 

전문성이 체화된 인재는 업무를 수행하는 주체이면서 동시에 브랜드화된 상품이 되기도 한다. 따라서 전문서비스 조직은 두 개의 시장, 즉 고객을 대상으로 하는 서비스 시장과 경쟁력 있는 인재 영입을 위한 전문가 시장에서 경쟁한다. 시장 경쟁을 이야기할 때 주로 고객서비스 시장을 떠올리지만, 전문가 시장에서 성공적이지 못하면 서비스 시장에서 앞서가기 어렵다.

 

김&장이나 삼일회계법인은 전혀 다른 조직운영 방식이나 관리시스템을 가지고 있음에도 불구하고, 각 영역에서 가장 성공적인 성과를 보여 왔다. 경쟁력 있는 인재를 확보함으로써 No.1 브랜드를 구축했고 주어진 환경에서 전략적으로 가장 잘 대응해왔기 때문일 것이다. 지금까지는 조직운영이나 관리시스템의 차이가 상대적으로 중요하지 않았을 수 있다는 말이다.

 

하지만 전문서비스 영역의 비즈니스 환경은 과거와 많이 달라졌다. 변호사 3만 명, 회계사 2만3천 명, 세무사 1만3천 명의 시대, 주 52시간 근로제와 같은 제도적 환경의 변화, 워라밸(work-life balance)과 가치를 중시하는 MZ 세대 중심의 인적 구성, ESG(환경, 사회 및 지배구조)를 중요시하는 시대 흐름 등은 전문서비스 조직의 경영에 대한 새로운 접근을 요구하고 있다.

 

적정한 인력구조 – 조직운영 또는 관리시스템의 중요성

 

전문서비스 조직 경영에 대하여 David Maister(前 하버드대 교수)는 그의 책 Managing the Professional Service Firm 에서 ‘적정한 인력구조의 형성’이 개별 조직이 수행하는 고객서비스 업무의 특성, 수익구조 그리고 구성원의 동기부여 문제와 직결되는 핵심 요인이라고 지적하고 있다.

 

현재의 업무구성 또는 미래 업무구성에 대한 전략적 선택에 따라 그러한 업무를 수행할 조직 내 인력구조가 달라져야 하고, 인력구조는 고객으로부터 받을 보수(fee) 수준 및 구성원들에게 지급하는 보상(cost) 수준과 직접적으로 연결되어 수익구조를 결정한다.

 

또한 파트너십에서 파트너로의 진입 가능성은 인력구조에 따라 달라지고, 구성원들은 통상 그 가능성에 따라 동기부여에 영향을 받는다. 하지만 MZ 세대 중심의 인적 구성은 파트너십의 동기부여 기제를 약화시킬 수 있다.

 

따라서 조직이 커가는 과정에서, 적정한 인력구조의 형성·유지뿐만 아니라 구성원의 동기부여 방식에 대해서도 새로운 접근이 필요하다. 조직운영 또는 관리시스템이 더욱 중요해졌다는 것이다.

 

분절된 셀(Cell)의 최소화 그리고 협업과 융합

 

대형회계법인들은 공식조직 및 직급체계가 뚜렷한 경우가 많다. 하지만 회계법인의 관리시스템이 절대적인 기준이 될 수 있을까? 전문서비스 조직이 일반 회사조직과 유사한 직급체계를 갖는 것이 합리적일까? 전문서비스 조직은 일반 회사조직과 다른 특성이 있으며, 기존 회계법인의 방식이 절대적인 것은 아니다.

 

통상 조직이 커지면서 전문화를 통해 분화된 전문영역이 증가하고 승진 적체를 해소하기 위해 직급이 많아진다. 횡(橫)으로는 분화된 전문영역이 공식조직으로서 사업부문, 본부 또는 팀을 구성하고, 종(縱)으로는 직급이 층층시하로 늘어난다. 횡으로 종으로 나누어진 선들이 교차하면서 수많은 분절된 셀(Cell)이 만들어진다. 분절된 셀들은 잠재적으로 각각 다른 이해관계를 갖기 때문에 가능한 한 최소화하는 것이 바람직하다.

 

전문화 없이 조직의 전문역량을 축적하기는 어렵다. 하지만 과도한 또는 경직된 전문화는 조직 내 벽을 만들고 분절화의 폐해를 낳는다. 다시 협업과 융합이 강조된다. 이를 위해서는 조정·조율을 위한 ‘구심점’이 필요하고, 사람들 간의 직접적 갈등을 피할 수 있도록 하는 ‘합의된 시스템’이 필요하다.

 

전문서비스 조직에서 각 개인의 전문성 또는 경험(경력)의 수준을 가늠하는 것은 고객서비스 및 인력관리 측면에서 중요하다. 하지만 기존 직급체계는 다분히 관리통제의 편의를 위한 것으로 보인다. 일반적으로 급여 이외에 승진도 보상의 일부가 될 수 있다. 하지만 전문성이 핵심인 전문서비스 조직에서 직급에 기초한 승진이 중요해지는 것은 바람직하지 않다. 통상 로펌들은 별도의 직급체계를 두고 있지 않고, 일부 대형회계법인에서도 직급을 없애려는 시도가 있었다. 바람직한 방향이다.

 

전문성의 축적 – 업무 데이터베이스의 중요성

 

통상 전문서비스 조직은 초기에는 소수 개인의 전문성에 의존한다. 이후 경험의 축적에 따라 업무경험에 기초한 비즈니스가 중심이 된다. 업무경험의 축적은 개별 조직이 어떻게 전문성을 축적하는가의 문제일 수 있다.

 

소규모 조직의 경우 선후배 간에 도제식으로 전문성을 이전하는 방식이 지배적이다. 하지만 조직이 커지고 이직률(turn-over)이 높아지면 이러한 도제식 관리를 통한 전문성의 축적은 현실적으로 어려워진다. 결과적으로 조직 내 전문성의 체계적 관리, 즉 업무 데이터베이스의 구축과 체계적인 교육훈련이 더욱 중요해진다.

 

개별 조직의 업무경험을 데이터베이스화하고 이를 활용하는 것은 미래 경쟁력의 핵심적인 변수가 될 수 있다. 특히 디지털 시대 나아가 AI 시대에는 일반적으로 접근이 가능한 정보나 자료, 법규, 판례, 해석 등은 차별화 요인이 될 수 없다. 반면 체계적으로 축적된 업무경험 데이터는 향후 개별 조직에 특화된 AI의 기반이 될 것이다. 소규모 조직에서는 개인에 대한 의존도가 높을 수 있다. 하지만 조직이 커질수록 특정 개인에 체화된 전문성이 아닌 조직에 축적된 전문성이 경쟁력의 기반이 될 것이다.

 

파트너십의 지배구조

 

대부분의 전문서비스 조직은 파트너십 형태를 띠고 있다. 파트너십은 상대적으로 폐쇄적이다. 조직이 커지면서 ‘소유와 관리의 분리’까지는 진행될 수 있지만, 파트너가 아닌 전문경영인이 경영을 하는 ‘소유와 경영의 분리’로 가기는 어렵다. 파트너십을 기초로 소유와 경영이 일체화된다. 지분율이 높은 소수의 파트너가 경영진을 구성하고 경영을 전담한다.

 

하지만 지분을 소유하고 경영하는 파트너를 제외한 조직구성원의 의사가 제대로 반영되지 못하면 소수지배의 문제점이 나타날 수 있다. 이와 관련하여 일부 대형회계법인에서 노조가 설립되기도 했다. MZ 세대를 중심으로 하는 조직 내 인적 구성의 변화도 이러한 문제가 확대될 수 있는 여지를 제공한다. 일부 로펌 또는 회계법인에서는 경영의사결정 과정에서 개별 파트너 지분율의 크기를 제한하거나, 경영진의 임기를 제한하는 방식으로 소수지배의 구조를 개선하려고 노력한다.

 

경영에 참여하는 소수 지분파트너 이외의 다수 구성원이 소외되는 조직이 건강할 수 없다. 따라서 파트너십 내부의 지배구조 개선 노력은 당연히 중요하다. 나아가 정보의 흐름을 원활하게 하는 관리시스템, 소통이 활성화될 수 있는 조직문화의 형성 등 전체 조직구성원과 호흡할 수 있는 방안을 마련하는 것이 중요하다.

 

전문서비스 조직의 성장 그리고 ESG

 

전문서비스 조직과 관련된 두 개의 시장 중에서, 전문가 시장에서의 성공은 서비스 시장에서의 성공을 위한 필요조건일 뿐 충분조건은 아니다. 서비스 시장에서 성공하지 못한다면 전문가 시장에서의 성공은 의미가 없다. 따라서 전문서비스 조직 경영에 있어서 서비스 시장은 출발점이자 동시에 궁극적 목표 지점이다. 전문가 시장에서 성공적이고 조직관리 시스템을 잘 갖춘다고 하더라도 서비스 시장에서 성공적이지 못하다면 지속적인 성장은 어렵다.

 

변호사 3만 명, 회계사 2만3천 명, 세무사 1만3천 명을 비롯한 다양한 전문가들이 함께 경쟁하는 서비스 시장에서 경쟁은 더욱 격렬해지고 있다. 초기 소규모 조직에서는 개인이 다양한 영역의 업무를 수행하지만, 조직이 커지면 전문화가 가능하고 이러한 전문화는 대규모 조직의 경쟁력이 된다. 하지만 개별화된 전문성에만 의존하는 방식은 한계가 있다. 전문영역에 따라 별개의 시장이 형성되지만, 전문영역 간의 융합·협업에 기초한 체계적인 업무개발 또는 마케팅이 중요하다.

 

여기에 추가적으로 ESG를 중시하는 시대 흐름은 전문서비스 시장도 예외일 수 없다. 글로벌 금융회사인 HSBC는 윤리·환경규정(Ethical and Environmental Code of Conduct for Suppliers)을 제정하고, 서비스를 제공하는 업체가 이러한 규정을 준수하고 이를 보장할 수 있는 시스템을 갖추도록 요구하고 있다. 이러한 추세는 보다 확대될 것이고, ESG 기준을 충족하는 건강한 전문서비스 조직이라야 고객의 선택을 받는 시대가 다가오고 있다.

 

최근 회계법인이나 로펌 등 전문서비스 조직들은 ESG를 비즈니스 기회로 바라보는 시각이 많다. 하지만 단순히 비즈니스 기회로서의 ESG가 아니라, 전문서비스 조직 스스로 ESG 관점에서 성찰하는 지혜도 필요하지 않을까.

 

[프로필]최정욱 공인회계사/북한학박사·경영학박사
•법무법인(유)지평 조세회계센터 센터장
•KPMG 삼정회계법인 부대표(세무부문 총괄리더)
•김&장법률사무소, 삼일회계법인 근무

 

 

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[김종규 칼럼] 국세청 인사는 왜 숨통이 확 트일 수 없나
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