(조세금융신문=진민경 기자) 2024년 갑진년 새해가 밝았다. KB국민, 신한, 하나, 우리 등 4대 금융그룹이 선정한 올해 핵심 키워드는 ‘상생’, ‘위기극복’, ‘지속성장’으로 요약된다.
지난해 금융권에서 유독 직원 횡령, 금융상품 손실 등 고객 신뢰를 잃는 이슈가 잦았다. 게다가 올해 또한 고금리 장기화로 인한 경기침체, 부동산 프로젝트파이낸싱(PF) 리스크 확대 등 신경 써야 할 대내외 변수가 여전하다.
이런 분위기에 4대 금융은 공격적인 영업 전략, 글로벌 투자 확대 등 외형확장에 주력하기보단 기존 주력 사업들을 잘 살펴 내실을 단단하게 다지고 리스크를 최소화하는 형태로 올해 경영전략을 수립할 것이란 분석이 나온다. 공격보단 방어에 주력하는 한 해가 될 것으로 관측된다.
◇ 양종희, 금융의 사회적 책임‧역할 강조 [상생]
각 사 CEO의 2024년 신년사를 통해 경영 화두를 짚어봤다.
먼저 KB금융이다. 양종희 KB금융 회장은 기존의 방법이 ‘경쟁과 생존’이었다면 이제는 ‘상생과 공존’으로의 패러다임 전환이 필요하다고 강조했다.
저출산과 고령화 등 인구구조의 변화로 그간 익숙했던 전통적 고객 불류가 무의미해지고 있고, 부의 양극화로 사회 곳곳에 취약 계층이 확대되면서 금융의 사회적 책임과 역할이 더욱 강조되고 있다는 판단이다.
이에 양 회장은 사회와 끊임없이 상생하는 경영, 고객에게 최고의 경험을 주는‧직원에게 자긍심과 꿈을 줄 수 있는‧회사 주주에게 보답할 수 있는 경영 등 네 가지를 올해 KB금융 발전 방향으로 제시했다.
또한 양 회장은 KB가 리딩이라는 타이틀에서 한발 더 나아가 ‘KB 브랜드’ 자체가 대한민국 금융의 스탠다드로 인식돼야 한다며, 올 한해 은행뿐 아니라 비은행 계열사의 선두권 도약을 토대로 리딩금융 자리를 더욱 공고히 하겠다는 의지를 피력했다.
◇ 진옥동, 모든 영역에서 새로운 기준 제시 [혁신과 도전]
신한금융 역시 큰 틀에서는 KB금융과 다르지 않았다. 진옥동 신한금융 회장은 사회와 이웃 등 모두가 함께하기 위해 상생의 가치를 지켜나가자고 언급했다.
이를 강조하기 위해 진 회장은 ‘담대심소(대담하면서도 세심한 주의를 기울어야 한다는 뜻)’, ‘이택상주(두 개의 맞닿은 연못은 서로 물을 대어주며 공존한다는 뜻)’의 사자성어를 인용했다. 다만 진 회장은 올해 목표를 달성함에 있어 좀 더 적극적인 자세를 강조했다.
진 회장은 틀을 깨는 혁신과 도전은 고객 중심, 일류 신한 달성을 위해 신한인이 가져야 할 일상의 기준이라고 밝히며 관행의 틀과 안주의 틀에서 벗어나 근본적인 혁신과 도전에 나설 때라고 전했다.
그러면서 ESG, 디지털, 글로벌을 비롯한 모든 영역에서 신한이 새로운 기준을 제시해 간다는 마음으로 노력해야 한다고 신년사에서 밝혔다.
이어 진 회장은 시장과 기술, 금융 소비자의 트렌드가 분초 단위로 급격히 변하고 있는 만큼 기존의 성공 방식만 고집한다면 미래를 보장할 수 없다고 내다보며, 스스로를 철저히 돌아보는 내부 통제와 리스크 관리를 바탕으로 고객 중심, 일류 신한의 꿈에 가까이 다가가자고 설파했다.
◇ 함영주, 급변하는 시장에 대응 [인수합병=생존전략]
함영주 하나금융 회장도 기존 관점 전환을 통한 상생금융 실천을 강조했다.
이를 위해 하나금융은 상생금융 전담 부서도 신설했다. 기존의 금리나 수수료 체계 산정 방식을 원점에서 재검토할 예정인데 구체적으로는 가산금리의 큰 비중을 차지하는 비용과 원가를 산정함에 있어 신용등급 체계가 적정한지, 우량 신용정보 수집을 위해 최선을 다했는지‧확보한 정보는 제대로 활용됐는지, 금리 감면요청 전에 선제적인 제안은 할 수 없었는지 자문하겠다는 계획이다.
또한 함 회장은 하나금융이 1991년 은행 설립 이래 엄격한 내부통제와 리스크 관리하에 내실 협업을 기반으로 한 경쟁력 강화로 지속적으로 성장했으며, 올해 역시 리스크 관리에 방점을 찍어야 한다고 언급했다.
인수합병 등 협업 역시 생존 필수전략으로 꼽았다. 함 회장은 미국 내 자산규모 16위 실리콘밸리은행(SVB)이 디지털 뱅크런의 오명을 쓰며 단 36시간 만에 파산하고 세계9대 투자은행(IB) 크레디트스위스(CS)는 167년 역사의 종지부를 찍으며 순식간에 사라졌다고 언급하며, 협업은 더 이상 선택이 아닌 필수라고 설명했다.
그러면서 함 회장은 각 사의 한정된 자원으로 강력한 경쟁자들과 급변하는 시장에 대응하는 것은 불가능한 일이라며 경쟁자를 포함한 외부와의 제휴, 투자, M&A 등 다양한 방법으로 협업을 이뤄내 금융이 줄 수 있는 가치 그 이상을 고객에게 제공할 수 있어야 한다고 밝혔다.
◇ 임종룡, 불확실성 철저히 대비 [리스크 관리]
임종룡 우리금융 회장은 올해 기업금융과 비은행 포트폴리오 강화를 다짐했다. 기업금융 명가 위상을 되찾는 것을 목표로 우량자산 중심으로 시장지배력을 확대하고 선제적 리스크 관리와 혁신역량을 갖춰 나가겠다는 계획이다.
특히 임 회장은 ‘폭풍우 대비는 바다가 고요할 때 하라’는 말처럼 위험요인별 모니터링과 글로벌 리스크관리에 초점을 맞춰 성장이 있는 부분을 미리 점검하는 등 금융시장 불확실성에 철저히 대비하겠다는 의지를 강력하게 피력했다.
비은행 포트폴리오 확충을 통해 경쟁력을 키워야 한다고도 강조했다. 증권업 진출에 대비해 그룹 자체 역량을 강화하고 비은행 포트폴리오 확충을 병행해야 한다는 설명이다. 또한 임 회장은 올해 그룹시너지 확대, 디지털‧IT 경쟁력 강화, 기업문화 혁신 등을 올해 비전으로 꼽았다.
◇ 조직개편, 슬림화로 효율성 UP [선택과 집중]
신년사 발표 전 지난해 연말 조직 개편을 통해서도 4대 금융을 관통하는 공통 키워드를 발견할 수 있다. 세부적인 내용은 다르지만, ‘상생금융’, ‘슬림화’, ‘미래 먹거리’가 강조됐다.
KB금융은 기존 ESG본부를 ‘ESG상생금융본부’로 확대 개편했다. 앞으로 ESG상생금융본부는 그룹 상생 금융을 총괄하는 조직으로 단순 사회공헌 활동을 넘어 소상공인, 서민 등 취약계층을 포함한 모든 국민과 함께 상생할 수 있는 금융·비금융 모델을 구축할 예정이다.
또 KB금융은 부회장직을 폐지하면서 동시에 3명의 부회장이 총괄했던 10개 사업 부문을 3개 부분으로 줄였다. 미래 성장을 위한 글로벌, 디지털·IT조직 정도만 부문제로 운영하기로 했다.
KB국민은행 또한 세분화한 부서 조직을 통합하면서 부서 수를 약 10% 줄였다. 기존 ‘그룹-총괄-본부-부서’ 4단계 지휘 체계도 ‘그룹-본부-부서’ 3단계로 축소시켰다.
신한금융도 ‘부문 조직’ 축소가 실행됐다. 11개에 이르던 부문을 4개로 줄여 조직 슬림화를 도모했다. 협업을 강화하고 의사결정 속도를 높이겠다는 취지가 반영됐다. 지주회사 경영진도 10명에서 6명으로 줄였다. 부문장과 파트장에는 직위에 관계없이 전문성을 갖춘 사람을 배치했는데, 이는 직위가 아닌 직무 중심으로 경영진을 운영해 나가려는 차원으로 해석된다.
신한은행의 경우 기존 상생금융기획실과 사회공헌부를 통합해 ‘상생금융부’로 확대 개편했다. 그룹의 상생금융 활동을 지원하고 실행하는 콘트롤타워 역할을 하고, 동시에 ESG 관련 프로젝트와 중장기 관점의 사회공헌 사업을 맡는다.
하나금융은 조직개편을 통해 부회장직을 없애는 대신 ‘부문 임원제’를 도입했다. 신속한 의사결정 체계를 구축하고 각 분야 전문성을 갖춘 리더가 조직 변화를 이끌어 나가게 하기 위한 포석이다. 또 상생금융 요구에 맞추기 위해 하나금융에 ‘상생금융지원 전담팀’을 만들고, 은행에 ‘상생금융센터’를 신설했다.
우리금융은 이미 임종룡 회장 취임 직후인 올해 초 대대적인 물갈이 인사가 있었던 만큼 부분적으로 수정하는 ‘핀셋형’ 조직개편을 단행했다. 그룹 인수합병(M&A)을 담당하는 ‘사업포트폴리오부’를 기존 미래사업추진 부문에서 전략 부문으로 재배치했다. 또한 부문장 1명만을 교체하는 소폭 인사를 통해 조직 안정화에 무게를 뒀다.
우리은행의 경우 기업그룹과 IB그룹을 ‘CIB그룹’으로 통합했다. 기존 기업금융과 함께 투자금융과 해외투자업무 집중도를 높여 기업고객에 대한 차별화된 금융 서비스를 제공하기 위함이다.
4대 금융은 임원 인사에서도 큰 폭의 물갈이 보단 안정화에 방점을 뒀다.
신한금융은 임기 만료를 앞둔 계열사 CEO 9명을 전원 연임시키기로 결정했고, KB금융은 9명의 CEO 중 6명을 교체했으나으나 은행, 카드 등 주력 계열사 CEO는 유임시켰다.
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